Enric Martí
Director de Logística de SEAT
Dénos algunas cifras para conocer la dimensión de una compañía como SEAT que pertenece al Grupo Volkswagen.
SEAT pertenece al Grupo Volkswagen, una compañía que integra 12 marcas que producen diferentes tipos de vehículos, desde camiones de las marcas Scania o MAN, hasta furgonetas, o motos de la marca Ducati y, por supuesto, automóviles de marcas como Volkswagen, Audi, Škoda, Porsche, Bentley o SEAT, entre otros.
Todas estas empresas, con datos de 2016, vendieron más de 10 millones de automóviles, facturaron 217.000 millones de euros y obtuvieron un resultado operativo de casi 15.000 millones de euros. También emplean a unos 619.000 trabajadores y cuentan con 120 plantas repartidas por todo el mundo.
En cuanto a SEAT, es la principal empresa de Cataluña, y una de las más importantes de España, ya que su actividad representa casi un 1% del PIB estatal. SEAT emplea de manera directa e indirecta a 100.000 personas y es la principal empresa industrial exportadora del país y la primera inversora en I+D. SEAT fabricó en 2016 en Martorell unos 450.000 vehículos y es la planta que produce más automóviles en España, el segundo fabricante europeo de coches.
Y dentro de una empresa tan grande, cuando se toman decisiones sobre dónde fabricar un determinado modelo, ¿como afecta a la logística?
Precisamente, las magnitudes de un grupo como Volkswagen, con tantos vehículos diferentes, hacen que cualquier decisión estratégica que se tome sobre dónde se fabrica un modelo u otro repercuta en las plantas de producción y en las fábricas de componentes. Cuando el Grupo Volkswagen debe decidir donde fabrica un modelo, un punto crítico a la hora de tomar esta decisión es la logística; es decir, la logística es un factor determinante que hará que un modelo se produzca en una planta o en otra.
Entonces, la presión para el departamento de logística es inmensa …
Desde el punto de vista de las inversiones, la flexibilidad laboral, estandarizaciones o los costes, todas las plantas están más o menos equiparadas. Por tanto, la capacidad logística que tenemos en SEAT como empresa productora y exportadora es fundamental para el presente y el futuro de la planta de Martorell. Esto, hace unos diez o quince años, no era así, con lo cual podemos decir que la logística es y será cada vez más un factor de diferenciación entre fábricas y relevante en la toma de decisiones. Estoy plenamente convencido de que la logística es un elemento central y el corazón de la empresa.
¿Cuál es el coste de los procesos logísticos en SEAT?
En términos generales, la tendencia de los últimos años nos dice que los costes logísticos han ido aumentando. Esto está sucediendo en todo el sector productivo industrial y, dado que de cara al futuro la tendencia es que lo siga haciendo, el papel de la logística es conseguir que esto no suceda.
Siempre sentenciamos que la logística es “muy importante”, pero la sociedad no la vive como relevante. Por eso es destacable que las pequeñas y medianas empresas, que no se habían dedicado en profundidad a analizar las necesidades y carencias de la logística dentro de su negocio, hayan empezado a tener en cuenta su trascendencia y dentro de PIMEC hayan creado el clúster específico PIMEC Logística.
¿Por qué es tan relevante la logística en SEAT?
La logística de hoy en día ya no es ni el camión ni el estibador, aunque continúen formando parte de la cadena. Ahora, la logística implica también gestionar sistemas automáticos de suministro para una línea de montaje, sistemas de simulación de programas de producción o big data y análisis de múltiples variables.
La logística en SEAT, y también en muchas otras industrias productivas, tiene tres ramas: la logística inbound (el transporte de los materiales necesarios para hacer el producto), la logística Inhouse (la logística interna de la fábrica) y la logística outbound (el transporte del producto terminado hasta destino final).
Hay que tener en cuenta que el control y la gestión de todo el flujo de información entre la fábrica y los proveedores, y entre la fábrica y los clientes finales, también forma parte de la logística. La logística es el enlace de todas las partes y todos los procesos y, en el caso de SEAT, debe conseguir que la relación con los concesionarios, a través del departamento comercial, y la relación con los proveedores, a través del departamento de compras, funcione perfectamente.
Por lo tanto, cuando hablamos de logística industrial estamos hablando de lo que llamamos logística integral: una cadena que comienza en el cliente y termina en el cliente. Este es un concepto conocido pero que a veces no se trabaja suficientemente bien porque no está del todo claro. La logística, por estar entre cliente y cliente, tiene tanto una función estabilizadora de todos los procesos de aprovisionamiento y distribución como aceleradora de los mismos porque, una vez estabilizados, se tienen que ir haciendo más rápidos y de mejor manera.
¿Cuáles son los factores que pueden hacer “compleja” la logística en SEAT?
En la logística inbound de la industria de la automoción, y también en otras, controlar y gestionar los proveedores es un elemento de complejidad ya que son muchos y están repartidos por todo el mundo. Si a esto se suma la localización geográfica concreta de España y la tipología y disponibilidad de infraestructuras del país, la logística inbound es realmente más complicada que en otros países donde, por ejemplo, tienen los puertos abiertos las 24 horas del día, se puede circular por las vías terrestres sin restricciones o cuentan con servicios ferroviarios estandarizados muy completos y con muchos destinos.
Esta complejidad también llega a la logística outbound porque cada vez más la tendencia es fabricar un modelo completo en una única planta y, desde ésta, distribuirlo a todo el mundo con infinidad de países destinatarios.
Ciertamente el hecho de estar en un extremo del continente europeo hace que las infraestructuras logísticas de nuestro país (puertos, ferrocarril, intermodalidad) sean aún más relevantes para poder tener un papel competitivo en la logística respecto a los competidores situados en el centro del continente.
¿Y qué será aún más relevante de cara al futuro?
Las cadenas de suministro de materiales son cada vez más complejas y gestionar todo esto de forma correcta cada vez será más complejo y no lo gestionará ni un departamento de compras ni uno de comercial; lo hará sólo alguien que tendrá que saber cómo hacerlo y que es el profesional logístico.
Otro factor importante de cara al futuro es que, cada vez más, el profesional logístico deberá saber gestionar y resolver los riesgos, las crisis y las emergencias que puedan surgir y afectar a la cadena logística global donde todos los eslabones están interconectados. A modo de ejemplo, un terremoto, una gran nevada, un incendio o una gran inundación en una zona donde tenemos un proveedor puede implicar no tener a tiempo unas piezas concretas. Esto nos complica la logística inbound y, por tanto, el profesional logístico debe saber gestionar esta emergencia y lograr encontrar una solución a esta incidencia. En estos casos, es muy importante el periodo de tiempo que transcurre desde que se produce el problema hasta que ya está afectada la cadena de suministro. La solución hay que encontrarla lo antes posible y, por ello, hay que tener mucha flexibilidad y capacidad de modificar la cadena de transporte, información detallada de todos los sub-proveedores vinculados a la fabricación de un componente y trazabilidad total para poder dar respuesta y volver a operar de forma correcta.
¿Las infraestructuras, las tecnologías y el conocimiento también tienen un papel fundamental en la logística a corto plazo?
No debemos olvidar que cuando hablamos de logística estamos hablando también de infraestructuras físicas, de infraestructuras informáticas y de personas. Y pienso que en estos tres ámbitos hay que hacer cambios radicales.
En cuanto a las infraestructuras físicas cabe preguntarse si lo que tenemos es lo más adecuado para afrontar el futuro y si tenemos la suficiente oferta en ferrocarril, carreteras, estándares constructivos, puertos y accesos o intermodalidad.
En relación a la tecnología, y para poder ir hacia adelante y avanzar hacia una logística verde, necesitamos unos estándares tecnológicos y una muy rápida transmisión de datos, y también necesitamos información y trazabilidad de los productos y las mercancías.
Y en cuanto a las personas, hay que plantearse cómo aseguramos la transferencia del conocimiento, qué tenemos que hacer para tener a las personas bien formadas en logística o, incluso, cómo hacemos atractiva la logística para conseguir que sea una profesión interesante .
Si creemos que la logística es y será vital para nuestra economía, y para nuestras empresas, este sector debe tener los mejores profesionales.
¿Y como se puede lograr esta transformación en estos tres ámbitos?
En primer lugar, hay que desarrollar las infraestructuras físicas basándonos en las necesidades logísticas reales del país, de las empresas y de las personas, porque cuando estemos plenamente en la era del Internet de las cosas (IoT), las mercancías, los materiales y los productos tendrán voz y voto.
En cuanto a las tecnologías, el sector de la automoción, aunque tiene procesos muy robotizados como la pintura y la plancha, aún le falta mucha automatización en actividades propiamente logísticas. De todos modos, ya empezamos a ver ciertos avances, como por ejemplo el hecho de utilizar AGV en tareas logísticas. Nosotros ya disponemos de más de 130 unidades para los suministros de materiales en nuestras líneas de montaje de Martorell. También el uso de robots colaborativos nos ayudará a mejorar la eficiencia de nuestros procesos logísticos internos.
Los profesionales logísticos debemos prepararnos para afrontar este reto digital y de automatización e ir hacia la llamada smart factory y la industria 4.0. La logística del futuro se basará en el Internet de las cosas y llegará un momento en que el contenedor organizará su propia carga y la estantería informará de qué zonas tiene vacías.
Me gustaría destacar que, según un estudio de Capgemini, si el líder de logística de una empresa ha hecho la transformación digital está aportando a la compañía un 12% más de valor y un 26% más de beneficio. Y dado que vamos hacia una logística automatizada, predictiva y cognitiva, necesitamos tener profesionales específicamente formados en estas nuevas tendencias logísticas. Y esto sólo lo podemos conseguir haciendo formación a través de entidades con peso, definiendo bien las competencias y, sobre todo, que universidad y empresa vayan de la mano a la hora de crear centros de excelencia logística porque, sino, no podremos hacer frente a los retos que se nos presentan.
Un profesional logístico será como un gurú?
Un profesional logístico debe ser un estratega y debe definir y poner en marcha una serie de estrategias teniendo en cuenta los nuevos enfoques. Uno, ya lo he comentado antes: estar preparado para gestionar riesgos y poder dar una respuesta rápida y resolutiva. El otro sería lo que llamamos marketing en logística. Los logísticos también tienen contacto con clientes y hacen estrategia, por tanto, deben incorporar el marketing a sus objetivos.
En nuestro caso, ahora mismo hablamos de la implantación del proyecto Order to Delivery 4.0, que viene a decir que tenemos que conseguir que el tiempo de entrega sea una gran ventaja competitiva para SEAT, con el objetivo de entregar el coche en siete días. Y eso lo tenemos que hacer sin incrementar el stock. Lo único que queremos es aportar más valor al cliente, que esté más satisfecho. Hemos empezado en Austria con lo que denominamos concepto Fast Lane, donde ya ofrecemos a nuestros clientes el modelo León en 14 días.
Nos queda un último aspecto, el de la sostenibilidad vinculada a las actividades logísticas…
Pienso que muchas industrias, empresas de servicios y operadores ya están haciendo acciones concretas encaminadas a que la actividad logística sea más inocua en términos medioambientales. Desde vehículos eléctricos para el reparto de mercancías, hasta barcos o camiones que pueden funcionar con gas natural, pasando por instalaciones logísticas que requieren un consumo muy bajo de energía. Todos empezamos a tener en mente y poner en práctica acciones que contribuyan a hacer más sostenible las actividades logísticas.
En SEAT tenemos un objetivo: reducir las emisiones de CO2 un 25% en nuestros procesos inbound, Inhouse y outbound. Lo estamos consiguiendo gracias a, por ejemplo, transportar los vehículo en tren en vez de camión siempre que sea posible, o intentando encontrar proveedores más cercanos geográficamente a nuestra planta para reducir el impacto del transporte en la logística inbound, o la utilización de megatrucks para el aprovisionamiento. Estos vehículos, dado que tienen una mayor capacidad, hacen que necesitamos menos camiones para transportar los materiales y así reducimos las emisiones contaminantes.
En definitiva, es necesario implantar estrategias que permitan a todas las partes que integran las cadenas logísticas ir reduciendo progresivamente la huella de su actividad.
